如何在组织中找到心智发展的机会？

编者按

这篇文章是取自 Joey 在台湾版《人人文化》（台湾叫《人人成长的文化》）上写的序言。台湾版是 Joey、王少玲（Leslie）、廖儒真（Justina）在内地《人人文化》薛阳与倪韵岚的版本基础上进行部分重新翻译。两个版本是非常难得的出现了两岸同步出版的情况（通常这只会出现在《哈里波特》类的著作！），可谓一次领导力著作出版上的盛事。此文颇长，是用另一个视角来分享我所认识《人人文化》这本书，同时编者也修改了内文一些名称与用语，希望能减少混淆，方便内地读者的阅读。

“如何在组织中找到心智发展的机会？”几乎都是上过我与少玲主办的“调适性领导力”工作坊的同学在check-out前都会问到的问题。我相信这些学员在经历我们的工作坊后，真心的相信心智发展的可能性。但他们回到组织后，也真的没底气自己可以在这种每个人都带有“第二份工作”—凯根在书首指出的每个人都在取悦上司、掩饰短板—的环境下得到成长，更不要说他们是否能够创造一个人人能够成长的文化了。

我与少玲相信在华人世界里，企业与组织还要走一段很长的路才能够出现更多我们在《重塑组织》中提到的青色组织(Teal Organizations)。同时，越来越多尤其是年青一辈的工作者，都渴望自己在有身心发展机会的企业工作，甚或是成长。他们也真的等不了。在这一批斜杠青年被大幅地耗损为一个“兼职工”之前，我们很需要一个权威来为这些变革的工作开路。

假如你稍有一些组织权威惯性的概念，这种诉诸权威是有其实际需要的。到目前为止，以我非常有限的认知，无论是台湾以至英美等地，企业管理著作中稍为有一些学理根据的著作，都不是直接写给企业的领导们看的。那些深涩的文字，都是针对顾问、企业教练、引导师等变革工作者去写的。久而久之，企业的老板们、领导们、主管们越来越没有耐性去看一些认真且有实证意义的著作，“领导们看不懂这种著作”的想法不胫而走，形成了当下的一种窘境：领导们已经没办法区分什么是好的理论了。

另一边厢，顾问们在外面什么都学一堆，对变革看似认知越益丰富，但知的越多却只会越无力。到头来就只扮演一个“专业的受害者”，埋怨领导们的不懂事，且无意识地成为了组织防卫之一。这也是为什么组织变革工作那么难，这也是为什么我会相信偶尔使用权威的力量，对现有生态的外围稍为轻推一把，让最高的领导们打开耳朵并听进去的，可以将整个变革工作带来不一样的互动。幸好在这个时候，我们碰上了凯根与莱希这本《人人文化》。

知道凯根这个名字，也真有廿年了。那个时候凯根基本上就是一名有自己理论的发展心理学家了，做学者的其中一个成就指标就是自己能提出一套自洽的理论出来，他的主-客体心智发展论，又名为成人发展理论，在发展心理学界是赫赫有名的。但心理学世界以外基本上是没人知道他是谁，除了深涩难懂的Evolving Self 之外，第二本著作In Over Our Heads出来了好几年。因此，从那个年头看着一位发展心理学界的杰出学者，慢慢的成为当今最前沿的管理学思想上最被提及的管理大师，过程本身就已经是足够精彩了。

凯根的成人发展理论是一套真、善、美具备的好理论。尤其是关于美的部份。在成人意识发展的领域当中，凯根不是没有竞争对手的。有一批80年代包括凯根在内的先进们提出各式各样的发展层次论，在千禧年后都如雨后春笋般百花齐放，先有Ken Wilber，也有Bill Torbert 及 Susanne Cook-Greuter 的自我发展阶段，再有Don Beck等人提出的螺璇动力学，更不要说早一个年代已流行透的马斯洛需求层级，Lawrence Kohlberg的道德层次论，当然也少不了主张女性有截然不同的成长轨迹的 Carol Gilligon。凯根也肯定不是第一个提出此类观点的学者，为何今天他能够在云云对手中脱颖而出，成为新一代的管理大师？我相信这与我提及的真善美有着很大的关系。

凯根的第一本著作Evolving Self，被人形容为不食人间烟火的学术著作。在这本极富创造力的著作中，凯根继承了皮亚杰的主-客体认知发展研究，伸延至成年人的心智发展上，回应了当代心理学，以至心理治疗的很多难题，赢得不少同行的赞誉。但实在没有几人能读懂他的核心思想。其后的In Over Our Heads，凯根提出了现今生活中的后现代性所伴随而来的“复杂性”，往往会超过一个只停留在规范主导心智（the Socialized Mind）所能理解的世界观。这可能是我最喜欢的凯根著作。但无论这些著作写得如何精彩，都只是给小众鉴赏的专业作品。然而，他的第三本著作却来了一个大拐弯，与他多年的合作伙伴丽莎莱希，一起往商业应用的方向走，写下了书名超长的 How The Way You Talk Can Change The Way You Work，并在这本书上介绍了他们自己发展出来－也大幅地应用在本书中－的Immunity to Change（ITC）。

从那本著作开始，凯根好像转了一个新的身份，跑到企业界做起企业教练来。我深信凯根放开了自己只是一个学者的身份，带着他与莱希整合出来的新工具ITC，当然不能忽视凯根自己本身所带有的灵动性与幽黙感，令他们可以在一众的发展层次论竞争对手中后来居上。

读者们可以在本书中感觉得到，ITC本身的确是一个神奇的变革工具。它的设计是让尝试改变的人，不多也不少恰到好处地游走于教练与心理治疗之间，让很多已被“工具化”的领导者得以一种更有温度的身段来释放自己被卡住多时的能量。就正如Ken Wilber 曾经说过，所有人都有可能从任何程度的心理治疗得到莫大的彼益。凯根与莱希的ITC，能冠冕堂皇的登堂入室，走进最高的领导层的工作坊中，巧妙地引导领导者们对自身有莫大帮助的自我松缚。ITC在过去廿年的时间里成为了教练界的新宠儿，几乎是所有教练好手都争相学习的好工具。

但若然我们将ITC的成功完全归功于凯根与莱希自己的努力与往商界的转型，那我们可能会错过了这个世界所经历的巨变，以及为何凯根所提出的一切，忽然会如此的受欢迎！商业世界早在三十年前，就开始留意到外在世界的不可预测性，正在急剧的增加。一方面自由资本主义所主张的市场机制，让竞争越来越白热化，彼此的竞争优势一下子被资讯透明化的迅速拉平。另一方面是对领导者突然要求他们从过往的技术性领导者(technical leaders)，蜕变为可以驾驽复杂性的调适性领导者(adaptive leaders)。

因此，当我与少玲将凯根的入室弟子Jennifer Garvey Berger的《领导者的意识进化》翻译出来，时间点真可谓适得逢时，站在浪尖上。此书提出的就是凯根的成人主-客体意识发展。Jennifer用她秀丽的文字，抢先在凯根之前写下了一本应用级的著作，将其最宝贵的研究成果，用凡人能懂的文字“翻译”过来。结果此书在内地成为了教练界的新圣经。正在此时，凯根令人惊喜地在管理学上投下另一枚核弹：他与他的合作团队，提出了一个名叫 DDO 的全新组织概念。也就是现在这本《人人文化》。

《人人文化》可能是在过去十年最精彩的管理著作。如我在上面提及，这本是直接与领导者对话的著作，而且它主打的是组织文化。能够用一种普及著作的语言说明学术上深涩的成长理论，而且是直接的讲给企业家们听，这本身就是一大功德。这可以大幅地收窄企业家们与顾问们对变革工作的认知落差。

其次，作者们大胆的将手伸到组织文化这个谁都想碰但谁都碰不了的区域去。为什么这样说呢？要知道，组织文化的变革本身有一种诱惑力，会引诱人们往“文化就是我们问题的根源”处想，并促使他们从组织文化下手。从我自己在顾问经验中，不知道碰过多少回关于组织文化如何拖着组织创新/效率的后腿的个案，但这样的结论是很难证伪的。当企业的领导们很容易就认定文化出了问题，若然他们对自身文化终于到了忍无可忍的地步，觉得必需大刀阔斧推动组织文化的大改造，那就麻烦了：在文化里面的一员那怕是老板想去改变自身的文化，最终多会沦为自身文化的午餐！这些徒劳无功的努力，确实是来自对文化力量的无知。用回凯根自己的语言，文化也是一种变革的免疫系统，所有过于激进的动作，都会引起人体免疫系统的反应，它不论好坏，只要是来自“异体”，照打不误。

这也正是凯根本来的强项，他在廿年前开始研究人改变为什么那么难？为什么有一些带有强烈生存意愿的末期病人，明明知道吃药可以延续他们的生命，却不愿意吃医生处方的药呢？如果我们放回组织的位置去看，这正正就是组织文化的核心议题：为什么我们都渴望的改变，却没有人能改变呢？

近年提出《谦逊领导力》的组织文化大师沙因(Ed Schein)，在其研究早已表明过，千万别为改变文化而改变文化。换句话说就是别从文化入手！沙因的组织文化理论透彻有力，建议组织的变革动作，尽量从实实在在的业务问题切进去，才算是好的介入。问题是沙因的著作几乎都不是给企业家或是业务领导们看的，同时OD/HR工作者大都没有实战的业务经验，根本找不到门切进去！这样的落差就成为了当代想要变革的企业，永远对不上想要提供帮忙的组织发展工作者。

这正正是凯根他们这本《人人文化》的伟大之处。它不单只是面对企业家，同时它也对于沙因从业务切进去的建议再进一步提出：组织必须建构与业务相关的“木人巷”。木人巷，原文groove有凹槽的意味，等同于传说中少林寺中每天都必须打过一条满布木人桩的长巷。它是给你一种很特别的训练来打业务的仗：它是一边演练，心智也会同时升维的特别训练。我会认为木人巷是一种心智上的飞行模拟器。飞行模拟器是为训练飞机司而建的，这是对于飞机司至关重要的训练。这种训练与业务是高度相关，但同时，它不仅仅让领导们有更好的技巧那么简单，它同时提升领导者的意识水平。更高的意识，更广濶的心智，来承接更调适多变的年代。

我看到《人人文化》主张企业为业务场搭建高度匹配的木人巷，以“练”养兵，而不是未打过木人巷就直奔战场，高唱以“战”养兵。一方面完美地回应沙因倡导文化工作必须从业务处下手，同时也避开了“谁能谁上”的英雄式文化，坚拒走回只挑高潜人才培养的老路上，真正将人才发展落实到“人人(everyone)”的身上，是为人人成长的文化。

凯根从三家DDO型企业中得见这种洞见，并回扣到木人巷的后面来自两股强有力的能量注入：一个是家园(home)，另一个是自身的成长边际(edge)。形成了“推边际、建家园、打木人巷”的文化闭环。这样的总结，我只能用上漂亮来形容之。作为推动领导者心智发展多年的工作者，我与少玲就是期待着这样的一套实践逻辑，将行动、业绩、结果与心智发展设计为相互滋养的组织文化。

能够帮助我们将意识成长变得更有保障，主张从组织内部生成这种让意识成长变得可能的机制，正正是DDO的核心理想，我希望在华人世界中，有越来越多这样的 DDO与我们一起重塑组织，以至重塑我们的社区。

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